La “conciliation des champs” ou comment « désapprendre sans oublier »
Ma carrière professionnelle a été centrée pendant plus de quarante années dans l’action et la prise de décision. L’accès à l’épaulette n’est pas uniquement la promesse d’un bel uniforme et d’un statut. Devenir officier des armes, c’est aussi endosser la charge de celui qui montre la voie et qui décide.
J’ai souhaité devenir coach professionnel pour accompagner les cadres ou les managers confrontés à des problématiques professionnelles.
La posture de Coach, centrée sur le « sujet », haute sur le cadre et basse sur le contenu, est à priori très éloignée de celle de l’officier des armes, investi de responsabilités qui peut ou doit à tout moment ordonné, imposé, guidé, orienté, proposé, suggéré, invité, décidé, contrôlé, avec un objectif de résultat, réussir la mission.
Comment passer d’une posture à l’autre ? Est-ce possible ? si oui comment ? Mais y a-t-il vraiment une différence ? J’aimerais montrer comment on peut concilier ces deux champs d’activité et souligner certains enseignements à l’aune des expériences vécues aujourd’hui.
J’évoquais précédemment ma carrière d’officier et mon expérience du commandement. Diriger des femmes et des hommes est, pour chaque officier, non seulement une expérience unique mais surtout un défi de chaque instant. Le contexte dans lequel celui-ci assume ses responsabilités est particulier ; les armées ont pour mission de protéger la nation et doivent se tenir prêtes à être déployées en tous lieux et en tout temps sur des théâtres d’opération où la sécurité et la vie de chacune et de chacun peut être engagée.
Cette responsabilité ne peut se concevoir sans un sens aigu de l’engagement dans le respect des autres et de soi-même.
L’officier est celui qui doit décider, celui vers qui les regards se tournent quand la situation l’exige, celui qui est dans la position du « sachant » mais aussi dans celle de celui qui « permet », qui « crée les conditions » ; un rôle de composition, reposant sur une harmonie et un juste équilibre entre savoir, savoir-faire, savoir être, faire savoir, savoir-faire faire.
- Ce qui rapproche la posture de coach de celle de l’officier des armes.
« On ne peut diriger sans aimer ». « Diriger c’est avant tout être au service de l’autre ».
C’est ma profonde conviction. Je me souviens d’une intervention lors d’un séminaire organisé par une société renommée où l’on m’avait demandé d’ouvrir un séminaire de deux jours dont le thème était l’enchantement. Je devais pendant près de deux heures parler du « leadership et de l’enchantement ».
Beaucoup s’attendait à un discours convenu sur le commandement dans les armées basé sur la discipline, l’autorité et l’engagement. Peu avait imaginé que l’on puisse parler d’amour, d’envie ou encore de l’attention indispensable portée dans la relation à l’autre ou à soi. La grande majorité vivait sur des préjugés et des clichés, bien loin de la réalité.
Ce fut pour moi une expérience particulièrement enrichissante et éclairante sur ce que j’avais vécu au sein des armées pendant plus de quarante années, où l’être humain a toujours été au centre de tout.
C’est particulièrement vrai au sein des unités parachutistes où l’esprit de corps est très développé. Le chef commande à la voix, est en permanence exposé au regard des autres. Il ne peut exiger des autres ce qu’il ne peut exiger de lui-même.
L’expérience du saut en parachute est très éclairante sur cette spécificité des unités parachutistes et notamment sur la place de celle ou de celui qui commande. L’officier, comme le sous-officier ou comme l’homme du rang ne peut monter dans l’avion sans avoir l’aptitude médicale requise ni réussi les tests physiques imposés, quel que soit son âge.
Tous embarquent dans le même avion. Chacun est doté du même type de parachute. Les conditions météorologiques au sol seront les mêmes pour tous……La différence est que l’officier passera la porte en premier et « invitera » les autres à la suivre. Le « en avant » fait place au « suivez moi ».
Cette observation est intéressante car elle met en lumière la posture que doit adopter l’officier face à son ressenti et la manière dont celui-ci peut s’exprimer notamment en communication non verbale. Quitter un avion en vol, de nuit et par mauvais temps, n’est pas naturel. C’est à chaque saut une attention portée sur ce qu’il convient de faire puis de gérer une pression voire une tension tout à fait normale dans ce type de situation.
Peu avant le saut tous les regards se tournent vers la porte et vers l’officier qui « montrera la voie ». Si ce dernier est confiant, plaisantant avec son voisin, balayant du regard la soute avec attention et bienveillance, assurant d’un clin d’œil que tout se passera bien, chaque parachutiste ressentira de la sérénité et se concentrera sur le saut. En revanche si l’officier exprime une inquiétude verbale ou non verbale, une crainte voire une interrogation, l’effet de contagion est immédiat et peu propice à la sérénité.
Depuis que j’ai quitté l’uniforme et que je côtoie le secteur privé ou d’autres structures institutionnelles, je prends conscience que les relations hiérarchiques définies au sein de l’institution militaire sont beaucoup moins rigides qu’il n’y paraît, bien au contraire.
Le port de l’uniforme permet à chacun, en clin d’œil, de savoir à qui on a à faire (insignes de grade, d’unité, qualifications, décorations…) et donne une première grille de lecture. Au-delà de la verticalité définie par la hiérarchie parfois la fonction prime sur le grade. Dans l’aviation de transport un capitaine peut être le commandant de bord alors que l’équipage comprend plusieurs officiers supérieurs. C’est lui qui prendra les décisions et assumera toutes les responsabilités.
Cette observation m’a été confirmée depuis un an lors des formations données au profit d’acteurs privés ou institutionnels. J’étais assez loin de me douter du poids de la hiérarchie dans ces structures et de l’absence de fluidité ou de perméabilité entre les différents échelons.
J’ai souvent recours à un exercice sur le leadership consistant à demander à chaque participant de donner un mot évoquant pour lui ce que représente ce concept. Les réponses sont toujours multiples et couvrent un spectre très large allant de l’écoute à l’autorité, évoquant également la vision ou le charisme…… Le but de l’exercice est de faire prendre conscience que nous avons tous une définition qui nous est propre et que dans le cadre d’une relation hiérarchique nous attendons de la part de celui qui dirige une attitude, un comportement une façon de faire conforme à ce que nous-mêmes avons défini et qui répond ainsi à notre attente. Si l’un attend de son chef de l’autorité et que ce dernier définit son leadership à partir de l’écoute et de la confiance, il peut y avoir dissonance. C’est la raison pour laquelle il me semble important que chacun « offre » sa grille de lecture afin d’établir au plus vite une parfaite compréhension de la façon dont l’autre fonctionne. Cette approche m’a toujours permis de créer rapidement les conditions d’une relation hiérarchique nourrie et confiante avec mes subordonnés comme avec mes supérieurs.
En coaching, il me paraît assez évident qu’offrir sa grille de lecture est un merveilleux cadeau permettant ainsi de mieux sceller l’alliance.
Commander c’est aussi être disponible ou se rendre disponible aux autres. Etre disponible, ce n’est pas uniquement être présent physiquement, c’est l’être également intellectuellement et psychologiquement. C’est une attitude, une posture qui permet d’être à l’écoute de l’autre en s’offrant totalement, capteurs et récepteurs en éveil. Se rendre disponible lorsque l’autre vient avec une demande est plus qu’une attitude, c’est une exigence, voire un devoir. Je l’ai vécu dans mes responsabilités et y ai été la plupart du temps très attentif. Cela requiert beaucoup d’énergie, un dépassement de soi pour se tourner vers l’autre, abandonnant ce que l’on est en train de faire pour écouter celle ou celui qui vient vers vous. Mais cette posture repose aussi sur un équilibre délicat et subtil où celle ou celui qui vient frapper à la porte ouverte du bureau doit aussi « sentir » ou « ressentir » que cela est possible, analysant en une seconde la grille de lecture offerte par celui qu’il ou elle vient voir. C’est une relation reposant non seulement sur l’intelligence à comprendre une situation à un moment donné mais aussi sur l’aptitude à ressentir ce qui n’est pas observable directement mais qui est « palpable ». Je retrouve dans la posture de coach cette dimension très forte.
Etre disponible c’est aussi le fruit d’un travail, d’une préparation, d’un entraînement quotidien. L’officier comme le coach doit être disponible physiquement, en possession de tous ses moyens. Etre bien dans son corps est une exigence. Prendre soin de soi est une priorité. Je ne dis pas ici que le coach comme l’officier doive systématiquement suivre un entrainement physique poussé mais je constate simplement que la posture de coach exige que l’on soit en bonne forme physique et mentale. De la méditation à la marche, il me semble important d’offrir à son corps un espace où celui-ci y trouve un équilibre et un bien être.
Etre disponible c’est enfin savoir faire le vide et chasser l’encombrant, cerner les priorités et pouvoir se concentrer sur ce qui est important dans l’instant. Dans les responsabilités de commandement le discernement est sans doute la plus belle des qualités. Elle se retrouve dans la posture de coach où pour être avec l’autre, il convient très rapidement de voir où est l’essentiel.
Commander c’est fixer un cadre et tenir une position haute sur ce cadre. En fonction du type de leadership exercé, comme en coaching, celui qui dirige peut être également en posture basse sur le contenu, offrant une liberté d’action, une autonomie à ceux qu’il dirige, reposant sur les notions de responsabilisation, de délégation ou tout simplement de confiance. Commander c’est aussi créer les conditions pour que chacun s’exprime et prenne conscience de ses talents. C’est sans doute la plus grande responsabilité des dirigeants, celle de détecter les potentiels et de prendre le risque de leur offrir un espace d’épanouissement. J’ai toujours considéré que c’était une de mes priorités : faire confiance et aider celui en qui on croit à découvrir et développer ses talents.
De ces regards sur ce qu’un officier ressent dans l’exercice de ses responsabilités, je retiens certains enseignements qui aujourd’hui me semblent s’imposer naturellement dans la posture de coach :
- créer l’alliance, chercher cette proximité voire cette complicité si indispensable dans la relation à l’autre,
- être à l’écoute et disponible, observer, prendre les informations (verbales et non verbales),
- se faire confiance et créer de la confiance…..
- avoir une attitude bienveillante,
- être attentif à ce qu’on l’on peut émettre ou laisser transparaître,
- prendre soin de soi.
- Ce qui « peut » éloigner la posture de coach de celle des officiers des armes.
Commander c’est aussi ordonner, imposer par moment, guider toujours, orienter, proposer, suggérer, contrôler, avec un objectif, celui de réussir la mission. Comme disent les Britanniques « at the end of the day » il y a aura un constat : l’objectif est-il atteint ? Au sein des armées on évoque généralement le concept suivant : un chef, une mission, des moyens.
L’objet devient donc la finalité, le sujet n’est que l’un des moyens.
Nous sommes donc très éloignés de la posture de coach, centrée sur le sujet et peu concerné par le résultat.
Le changement de paradigme est frappant. Dans l’exercice de ses responsabilités l’officier ne peut s’écarter de l’objectif à atteindre, c’est-à-dire emmener le groupe dont il a la charge là où il a décidé de l’emmener. Même si au cours du processus, l’officier tient compte des informations transmises et peut ajuster la façon de diriger son unité, il ne peut que très difficilement s’écarter de l’objectif à atteindre, ce pourquoi il a été mandaté. L’officier inscrit ainsi l’exercice de ses responsabilités dans une dynamique orientée dans la recherche de « solutions ». Il est fréquemment dans une position de « sachant » vers qui les autres se tournent en permanence. Dans les armées, peu imaginent un officier dans une position autre que celle de celui qui sait, qui analyse, qui décide et qui met en mouvement.
En coaching, l’accompagnement est différent. Le coach est garant du cadre certes, mais le coaché demeure sa priorité, « l’objet » de toute son attention. Le coach se focalise sur ce qui permettra au coaché de cheminer lui-même, de trouver la voie, d’aller là où il souhaite aller. Il revient au coaché de trouver lui-même les solutions ; le coach n’étant là qu’en effet miroir. Le coach, contrairement, à l’officier ne s’intéresse pas au contenu. En revanche, on attend d’un officier comme de tout cadre dirigeant, qu’il exerce la compétence de son niveau et maîtrise ses dossiers. Il n’est pas concevable qu’un officier puisse décider d’engager la sécurité de ses hommes sans avoir pris la peine d’assimiler les différents paramètres d’une situation qu’il doit gérer. Décider n’est pas seulement faire un choix. C’est en amont observer et analyser afin de comprendre non seulement l’environnement mais aussi les acteurs (interlocuteurs, organisations, process) aussi différents soient-ils. C’est ensuite définir un objectif final recherché reposant sur une vision et soutenu par une stratégie qui lui permettra de jalonner le parcours. La notion d’effet final recherché est clé, car à tout moment l’officier sera tenu de prendre les dispositions pour orienter le mouvement vers l’objectif à atteindre.
J’évoque ici le fond et non la forme, car il est clair que sur le mode opératoire, c’est-à-dire le « comment » chacun est libre d’exercer son propre leadership.
Faut-il en conclure que les deux postures ne sont pas conciliables ? Je ne le pense pas.
- Rapprocher les deux postures ? un défi et/ou une merveilleuse opportunité ?
J’ai aujourd’hui la conviction qu’il n’y a aucune raison pour ne pas concilier les deux postures. Il existe dans ce qui les rapproche quelque chose de puissant : « l’intérêt pour l’autre ». Le coach et l’officier sont avant tout au service de celle ou de celui qu’ils accompagnent.
Comme un officier peut-il devenir coach alors ?
J’ai la conviction que le chemin est possible dès lors que plusieurs conditions sont remplies. Je souhaiterais évoquer ici celles qui me paraissent les plus évidentes.
- Identifier son style de leadership.
Certains bâtissent leur capacité à diriger sur la position que leur confère leur statut, le privilège du grade en quelque sorte.
Le chef est celui qui dit ; celui qui ne peut qu’être écouté à défaut d’être entendu. Sa légitimité repose avant tout sur sa position statutaire.
Dans cette posture, un passage de plusieurs années au sein d’une institution dont une des forces repose sur la discipline, représenterait ce que j’appelle un « formatage » peu propice au changement de paradigme.
Cependant je reste persuadé qu’il existe une multitude de leadership, ce que je nomme le leadership de circonstance. Je définis le mien est un mot : agilité. Etre agile permet de s’adapter en permanence à une situation, à un environnement, à la relation à l’autre.
L’observation et l’écoute sont les qualités fondamentales de cette posture. L’écoute doit être active et complétée par une capacité à ressentir les émotions, à percevoir les tensions, à établir les canaux de communication. Etre agile, c’est aussi être adroit, c’est-à-dire savoir ce qu’il convient de dire et de faire, quand il faut le dire et le faire et comment il faut le dire et le faire. Ce style de leadership requiert beaucoup d’énergie. Il ne peut exister sans humilité, ni remise en cause régulière. Il s’agit d’être celui qui incarne le sens, la confiance, l’espérance et la patience, celui qui donne l’envie d’oser entreprendre ensemble. Saint Exupéry écrivait « : « La grandeur d’un métier est peut-être, avant tout, d’unir des hommes, il n’est qu’un luxe véritable, c’est celui des relations humaines » (Terre des hommes).
Dans cette perspective je ne vois aucune difficulté à rapprocher les deux postures, celles de coach et d’officier. Il conviendra simplement d’être attentif à la deuxième condition : le changement de paradigme.
- S’adapter à un nouveau modèle de relation.
En coaching l’accompagnement est « centré » sur le sujet, peu importe le résultat. La seule garantie proposée par le coach repose sur son éthique et son professionnalisme, autrement dit, un engagement sans faille à faire tout ce qui sera possible pour accompagner le coaché dans le respect d’une déontologie acceptée et partagée. Ce changement de paradigme représente un obstacle pour le cadre militaire dont toute la vie professionnelle a été centrée sur l’effet final recherché. Toutefois ce dernier peut aller puiser dans sa boîte à outils les ressources pour dépasser cette difficulté. Au cours d’une carrière militaire, l’officier est confronté à des situations très différentes qui exigent une grande capacité d’adaptation. Dans mon parcours professionnel au sein des armées j’ai exercé plusieurs métiers très différents. J’ai vécu des expériences en opérations qui m’ont confronté au danger, à l’imprévisible, à l’inattendu. A chaque fois il a fallu s’adapter, trouver les ressources et aller de l’avant. J’ai à nouveau vécu cette expérience au cours de mon parcours à HEC et le défi a dû être relevé.
- Trouver la volonté et oser.
Il y a enfin la volonté : la volonté de se remettre en question d’abord et de s’engager dans une démarche à la découverte de soi en acceptant de suivre une thérapie et le risque d’être bousculé.
C’est aussi un état d’esprit qui permet d’accepter l’inattendu, l’étrange et de les accueillir. Ici encore, l’expérience au sein des armées et notamment en opérations permet au cadre militaire de trouver les ressources nécessaires. « If there is a will there is a way ». Je souscris pleinement à cette approche. L’officier doit affronter l’adversité, trouver les ressources pour “embarquer” ses hommes. Il doit parfois s’exposer. Vouloir n’est pas pouvoir et requiert une grande humilité. On ne peut rapprocher les deux postures sans la volonté d’aller à la rencontre de soi-même, d’accepter de se découvrir et de plonger dans un inconnu qui peut déranger.
Dès lors que l’on est prêt à oser, alors rien ne s’oppose à se tourner vers l’autre et l’accompagner dans sa quête.
Pour savoir coacher un dirigeant il faut avoir été soi-même un bon dirigeant, ce que Patrick a été sous l’uniforme, avec son charisme, son autorité et son sourire communicatif. Il sait de quoi il parle, et il sait l’expliquer.